Como gerir um time ágil?

Como gerir um time ágil?

Vamos entender o problema.

O processo de gestão de qualquer time é um processo complexo e que deve ser tratado com muito cuidado, quer esse time seja ágil ou não. Entretanto, o que venho observando ao longo da minha estrada tanto como Professor ou como Consultor é que estamos numa moda de atribuir ao time a responsabilidade de ser auto gerenciável, auto sustentável e empoderado.

Bom, concordo que devemos buscar um caminho de auto gestão, auto sustentação e empoderamento, mas não devemos achar que um time tem todas as respostas e que principalmente ele vai conseguir trilhar esse caminho sem erros e tropeços. Tropeços esses que são na verdade, essenciais para o aprendizado.

Deixe me explicar melhor, recentemente estive na Universidade de Coimbra, onde faço meu doutoramento em ciências da educação, estávamos discutindo sobre metodologias para melhorar o ensino e aprendizado. Acompanhando a apresentação de uma colega de turma vi que metodologias instrutivas auxiliam em muito o processo de aprendizado e que na verdade “poupam” tempo na execução de tarefas, principalmente comparando com atividades não instrutivas, ou seja, de descoberta. O que pude perceber nesse caso é que ter algumas diretrizes macro sobre objetivos a serem atingidos na verdade poupa tempo dos alunos na execução das atividades.

Fazemos então paralelo aos times ágeis. Não devemos então fornecer algumas diretrizes para os mesmos para que encontrem então caminhos de melhorar seu amadurecimento e com isso buscar um caminho de auto gestão, auto sustentabilidade e empoderamento?

Creio que você deve esta se perguntando, mas isso é lógico, não é? Sim.. posso dizer que seja lógico, claro e simples e justamente por isso acabamos não entendo que alguns dos nossos times pode ser comparado a uma criança sendo alfabetizada, ou aprendendo suas primeiras contas de somar e subtrair. Entregar na mão do time a responsabilidade por todas as decisões não é o melhor meio de se chegar ao objetivo, claro que o empirismo do processo, a experimentação é rica e deve ser estimulada.

Uma das práticas que a Gestão 3.0 nos traz para que possamos tratar a maturidade do time em relação a tomar ou não decisões é o Delegation Poker,  O objetivo do jogo é levar para dentro de casa a ideia de delegar decisões e tarefas para sua equipe, utilizando um ambiente controlado. Também é um bom jogo de colaboração em equipe, além de ser um um ponto de partida para a discussão sobre quem deve fazer o quê.

Os membros da equipe repetirão as etapas a seguir para cada caso predefinido: (https://management30.com/product/delegation-poker/)

  • Uma pessoa escolhe uma situação para ler em voz alta ou conta uma história por experiência pessoal.
  • Cada jogador escolhe um dos sete cartões de delegação em particular, refletindo sobre como ela delegaria a decisão nessa situação específica.
  • Quando todos os jogadores decidiram, eles revelaram suas cartas selecionadas.
  • Todos ganham pontos de acordo com o valor da carta selecionada, exceto os jogadores que são a “minoria mais alta” (veja abaixo).
  • Deixe que as pessoas com as cartas mais altas e mais baixas expliquem o raciocínio por trás de suas escolhas.
  • Você pode então criar um Conselho de Delegação para mostrar os resultados do seu consenso.

Delegation Poker

Delegation Board

Falando um pouco da questão de instruir nosso time para o empoderamento, podemos também utilizar práticas diretivas como citei anteriormente. Talvez a melhor prática que eu conheça para tal fim é o OKR – Objectivs, Key e Results.

  • Objetivos são descrições qualitativas memoráveis do que deseja alcançar. Os objetivos devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe.
  • Key Results são um conjunto de métricas que medem o seu progresso em direção ao Objetivo. Para cada Objetivo, você deve ter um conjunto de 2 a 5 resultados principais.

Quais são os diferenciais de OKR?

Não existe apenas uma maneira de usar o OKR, cada empresa ou time pode adaptá-lo e ajustá-lo, criando diferentes versões. Mas existem alguns conceitos centrais:

METAS ÁGEIS

Em vez de usar um planejamento anual estático, o OKR usa uma abordagem ágil. Usando ciclos de metas curtos, as empresas podem se adaptar e responder às mudanças. Hoje em dia, a maioria das empresas utiliza ciclos trimestrais de OKR.

SIMPLICIDADE

A abordagem OKR é simples, e os próprios OKRs são fáceis de entender. O modelo original da Intel definia objetivos mensalmente, o que exigiu um processo leve. As empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto em definir metas de meses para dias. Como resultado, elas investem seus recursos no atingimento dos seus objetivos e não na sua definição.

TRANSPARÊNCIA

O propósito principal do OKR é criar alinhamento na organização. Para isso, os OKRs são públicos para todos os níveis da empresa – todos têm acesso aos OKRs de todo mundo. Os OKRs do CEO normalmente estão disponíveis na intranet.

CADÊNCIAS ANINHADAS

O OKR entende que a estratégia e a tática têm tempos naturalmente diferentes, já que a última tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, o OKR adota ritmos diferentes:

  • Uma cadência estratégica com OKRs de longo prazo e alto nível para a empresa (normalmente anual);
  • Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times (normalmente trimestral);
  • Uma cadência operacional para acompanhar resultados e iniciativas (normalmente semanal).

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